Diversificação da estratégia de crescimento interno

Taxa de crescimento interna.

O que é uma "taxa de crescimento interna"

Uma taxa de crescimento interno é o maior nível de crescimento possível para uma empresa sem obter financiamento externo e a taxa de crescimento interno máxima da empresa é o nível de operações comerciais que podem continuar a financiar e aumentar a empresa. A taxa de crescimento interno é uma medida importante para empresas iniciantes e pequenas empresas, pois mede a capacidade de uma empresa aumentar as vendas e o lucro sem emitir mais ações ou dívidas.

BREAKING 'taxa de crescimento interno'

Os analistas medem a taxa de crescimento interno de uma empresa pública, levando os lucros acumulados da empresa e dividindo-se pelo total de ativos, ou utilizando a fórmula de retorno sobre ativos (lucro líquido / ativos totais). As duas fórmulas são semelhantes, pois os lucros acumulados incluem o lucro líquido dos últimos anos, e ambos os índices medem o lucro que uma empresa gera usando os ativos no balanço patrimonial. A geração de um lucro melhora o fluxo de caixa líquido da empresa e gera capital de giro que é usado para operar o negócio.

Como melhorar a eficiência gera crescimento.

Se uma empresa pode usar seus recursos existentes de forma mais eficiente, a empresa pode gerar crescimento interno. Suponha, por exemplo, que a Acme Sporting Goods fabrique luvas de baseball, morcegos e outros equipamentos, e que a administração está revisando as operações atuais. A Acme analisa seu processo de produção e faz mudanças para maximizar o uso de máquinas e equipamentos e reduzir o tempo de inatividade. A empresa também armazena produtos acabados que são vendidos para lojas de artigos esportivos, e o gerenciamento faz mudanças para reduzir o nível de estoque transportado no armazém. Essas mudanças aumentam a eficiência da Acme e reduzem a quantidade de caixa amarrada no inventário.

Exemplos de Expansão de Negócios.

Outra estratégia de crescimento interno é aumentar a participação de mercado da empresa para os produtos que a empresa já vende, e existem várias abordagens para aumentar a participação no mercado. Se a Acme pode melhorar seus resultados de marketing, a empresa pode vender mais produtos sem aumentar as despesas, e muitas empresas criam reconhecimento de marca para obter melhores resultados de marketing. A empresa de artigos esportivos também pode desenvolver novos produtos para vender a sua base de clientes existente, já que os clientes atuais já têm um relacionamento com o negócio e podem considerar novas ofertas de produtos. Se, por exemplo, a Acme faz uma linha popular de luvas de baseball para outfielders, a empresa pode adicionar o modelo de luva de um novo catador e vender esse produto para clientes de luvas de baseball.

Factoring in Diversification.

Algumas empresas geram crescimento interno, adicionando novas linhas de negócios que complementam as ofertas de produtos existentes da empresa, e a Acme pode adicionar uma linha de produtos de equipamentos de futebol para gerar vendas quando a temporada de beisebol acabar. A Acme pode comercializar a linha de produtos de futebol para a base de clientes de baseball existente, já que alguns desses atletas podem jogar ambos os esportes.

Estratégias de negócios: estratégias de crescimento interno e crescimento externo.

As estratégias que você deve seguir para o crescimento de sua empresa são as seguintes:

O termo estratégia significa um plano de ação bem planejado, deliberado e global para alcançar objetivos específicos.

Imagem Cortesia: ncsi. au/pics/WebPagePics/Environmental2.jpg.

& # 8216; Estratégia de crescimento & # 8217; refere-se a um plano estratégico formulado e implementado para expandir os negócios da empresa. Toda empresa deve desenvolver sua própria estratégia de crescimento de acordo com suas próprias características e ambiente.

Estratégia de crescimento interno refere-se ao crescimento dentro da organização usando recursos internos. A estratégia de crescimento interno se concentra no desenvolvimento de novos produtos, no aumento da eficiência, na contratação das pessoas certas, no marketing melhor, etc. A estratégia de crescimento interno pode ocorrer por expansão, diversificação e modernização.

I. Estratégias Internas de Crescimento.

Expansão de negócios refere-se ao aumento da participação de mercado, receita de vendas e lucro do presente produto ou serviços. O negócio pode ser expandido através do desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado, expansão da linha de produtos etc.

A expansão leva a uma melhor utilização dos recursos e a enfrentar a concorrência de forma eficiente. A expansão do negócio fornece economia de operações em larga escala.

Os negócios podem ser expandidos através de: -

uma. Estratégia de penetração no mercado:

Esta estratégia envolve a venda de produtos existentes a mercados existentes. Para penetrar e capturar o mercado, uma empresa pode reduzir os preços, melhorar a rede de distribuição, aumentar as atividades promocionais etc.

b. Estratégia de desenvolvimento de mercado:

Esta estratégia envolve a extensão de produtos existentes a novos mercados. Esta estratégia visa alcançar novos segmentos de clientes ou expansão em novas áreas geográficas. O desenvolvimento do mercado visa aumentar as vendas ao capturar uma nova área de mercado.

c. Estratégia de desenvolvimento de produtos:

Esta estratégia envolve o desenvolvimento de novos produtos para mercados existentes ou para novos mercados. O desenvolvimento do produto significa fazer algumas modificações no produto existente para dar valor aos clientes para sua compra.

A diversificação é outra forma de estratégia de crescimento interno. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa entre novas linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Existem quatro tipos de diversificação:

a) Diversificação vertical.

b) Diversificação horizontal.

c) Diversificação concêntrica.

d) Diversificação de conglomerados.

a) Diversificação Vertical.

A diversificação vertical também é chamada de integração vertical. Na integração vertical são adicionados novos produtos ou serviços que são complementares da presente linha de produtos ou serviço. O objetivo da diversificação vertical é melhorar a capacidade econômica e de marketing da empresa. A diversificação vertical inclui:

Eu. Integração reversa:

Na integração atrasada, a empresa expande suas atividades comerciais de forma a que ele se mova para trás de sua linha de negócios atual.

Apesar de ser líderes em têxteis, para fortalecer sua posição, Dhirubhai Ambani decidiu se integrar para trás e produzir fibras.

ii. Integração direta:

Na integração direta, a empresa expande suas atividades de forma a que ele avance em relação à atual linha de negócios.

A empresa de produtos de saúde natural da Nova Zelândia Comvita comprou sua distribuidora de Hong Kong Green Life Ltd. e, assim, conseguiu integração direta ao ter acesso às lojas de varejo da greenlife, às vendas e aos promotores da loja.

b) Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal envolve a adição de produtos paralelos à linha de produtos existente. Por exemplo: Uma empresa, a fabricação de geladeira pode entrar na fabricação de aparelhos de ar condicionado. O objetivo da diversificação horizontal é expandir a área do mercado e reduzir a concorrência.

c) Diversificação concêntrica:

Quando uma empresa se diversifica em negócios, o que está relacionado com seu negócio atual, é chamado de diversificação concêntrica. É uma forma extrema de diversificação horizontal. Por exemplo: o negociante de carro pode começar uma empresa financeira para financiar a compra de automóveis.

d) Diversificação do conglomerado:

Quando uma empresa se diversifica em negócios, o que não está relacionado ao seu negócio atual tanto em termos de marketing como de tecnologia, ele se chama diversificação de conglomerados.

Envolve totalmente uma nova área de negócios. Não há relação entre o novo produto e o produto existente.

II. Estratégias externas de crescimento:

Colaboração significa cooperação. Significa juntar-se. A colaboração é o ato de trabalhar em conjunto. É um processo em que duas pessoas ou organizações se reúnem para alcançar o objetivo comum.

Com o advento da globalização, o comércio exterior e os investimentos estrangeiros são incentivados a aumentar o volume de comércio. Este conceito deu origem a colaboração estrangeira para adquirir experiência no processo de fabricação, obter know-how técnico e comercializar ou promover produtos ou serviços para países estrangeiros.

A colaboração externa é um acordo ou contrato entre empresas ou governo de país doméstico e país estrangeiro para alcançar um objetivo comum. A colaboração estrangeira é uma estrutura empresarial formada por duas ou mais partes para um propósito específico.

É colaboração onde a firma doméstica e a firma estrangeira juntam-se para alcançar um objetivo comum. A colaboração externa ajuda na remoção de lacunas financeiras, tecnológicas e gerenciais nos países em desenvolvimento. É reconhecido como um suplemento importante para o desenvolvimento do país e para garantir conhecimentos científicos e técnicos.

A Colaboração Estrangeira pode ser definida como "Um acordo entre duas empresas de dois países diferentes para ajuda mútua, cooperação e também para compartilhar os benefícios em comum" # 8221 ;.

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ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2013; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

Estratégias de crescimento пїЅ expansão, integração e diversificação.

Estratégias de crescimento.

Tipos de Estratégias de Crescimento: São desenvolvidos dois tipos de estratégias de crescimento que incluem Interno e Externo.

Estratégia de crescimento interno:

Rede de expansão de marketing de produto da Ansoff: a matriz de crescimento de produtos e mercado da Ansoff é um dispositivo de planejamento de marketing que geralmente auxilia um negócio na determinação do crescimento do produto e do mercado. Isso geralmente é determinado focalizando se os produtos são novos ou existentes e se o mercado é novo ou existente. O modelo foi desenvolvido por H. Igor Ansoff. Ansoff. A Ansoff Matrix tem quatro alternativas de estratégias de marketing que incluem Penetração no mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de mercado e diversificação.

Estratégia de crescimento do mercado de produtos Ansoff (Dhirendra Kumar, 2010)

Penetração do mercado: isso costuma abranger produtos que também existem em um mercado existente. Nesta tática, pode haver uma maior exploração dos produtos sem necessariamente alterar o produto ou a perspectiva do produto. A penetração do mercado acontece quando uma empresa penetra em um mercado no qual os produtos atuais já existem. Essas estratégias permitem ao negócio competir frente a frente com os operadores históricos no mercado. A penetração do mercado aumenta as vendas através de estratégias de marketing efetivas dentro do mercado-alvo atual para manter ou aumentar a participação de mercado da atual gama de produtos, tornar-se o principal player nos mercados em crescimento, expulsar os concorrentes, aumentar o uso dos produtos de uma empresa por seus clientes atuais .

Desenvolvimento de mercado: identifica novos segmentos de mercado para produtos existentes (Harrison, 2013). A estratégia de desenvolvimento do mercado envolve a expansão do mercado atual através de novos usuários. Desenvolvimento de mercado amplia as vendas em novos mercados através da expansão da representação geográfica. Um produto atual das organizações pode ser alterado, melhorado e comercializado para o mercado existente. O produto também pode ser direcionado para outro segmento de clientes.

Desenvolvimento de produtos: essas estratégias modificam produtos existentes (Harrison, 2013). As estratégias de desenvolvimento de produtos aumentam a venda através de novos produtos / serviços. Uma organização que já possui um mercado para seus produtos pode tentar seguir uma estratégia de desenvolvimento de produtos adicionais, voltada para o mercado atual.

Integração.

Integração vertical: a integração vertical é o grau em que uma empresa possui seus fornecedores a montante e seus compradores a jusante. Aumenta a atividade comercial, avançando ou retrocedendo na cadeia de fornecimento da indústria e também pode ser alcançada através do crescimento externo sob a forma de joint venture ou aquisição.

Integração horizontal: a integração horizontal é a adição de outras atividades comerciais do mesmo nível de cadeia de valor. A integração horizontal é uma abordagem em que uma empresa adquire, se incorpora ou assume outra empresa na mesma cadeia de valor da indústria. O principal objetivo da integração horizontal é aumentar a dimensão da empresa, aumentar a diferenciação de produtos, alcançar economias de escala, diminuir a concorrência ou entrar em novos mercados. As vantagens da integração horizontal incluem Economia de escala, Vendo mais do mesmo produto em diferentes partes do mundo, Economia de Escopo, Compartilhando recursos comuns a diferentes produtos. Principais desvantagens da integração horizontal são custos aumento da carga de trabalho Aumento, responsabilidades Problemas antitruste e criação de um monopólio. Existem três tipos de integração vertical. A integração vertical para cima (ascendente) é quando uma empresa possui algumas das subsidiárias que produzem alguns dos insumos utilizados na produção de seus produtos. A integração vertical direta é quando uma empresa possui as subsidiárias que comercializam o produto. A Integração vertical equilibrada é uma empresa que cria subsidiárias que fornecem insumos e comercializam seus produtos. As vantagens da integração vertical incluem reduzir o custo do transporte, melhorar a coordenação da cadeia de suprimentos, mais oportunidades para se diferenciar por meio de um maior controle de insumos, capturar os lucros a montante e a jusante e aumentar as barreiras de entrada para potenciais rivais. As desvantagens da integração vertical incluem custos potencialmente mais elevados devido à falta de competição de fornecedores, flexibilidade reduzida, o desenvolvimento de novas competências pode comprometer as competências existentes, aumentar os custos burocráticos e a monopolização dos mercados.

Diversificação: a diversificação é uma estratégia de negócios dominante que pretende aumentar a produtividade através de um maior volume de vendas obtido de novos produtos ou novos mercados. Estratégia de diversificação é o alargamento de novos produtos no novo mercado. A estratégia de diversificação é implementada pela empresa se o mercado atual estiver saturado, pelo que as receitas e os lucros são mais baixos. A diversificação é considerada a mais arriscada, uma vez que requer desenvolvimento de produtos e de mercado e pode estar fora das competências essenciais da firma. Uma empresa pode expandir se as linhas de produtos atuais não tiverem muito potencial de crescimento, ou se as operações atuais não são lucrativas. Existem duas estratégias básicas de diversificação que incluem diversificação concêntrica / relacionada e conglomerada / não relacionada (Hunger e Wheelen, 2009). Na diversificação relacionada, o negócio permanece na mesma indústria em que está familiarizado. A diversificação relacionada ocorre quando uma empresa entra na área estratégica de negócios adicionando produtos ou serviços, que estão relacionados ao SBA central existente. O objetivo da diversificação relacionada é conseguir um ajuste estratégico, o que permite que uma empresa obtenha sinergias. A sinergia é a capacidade de duas ou mais empresas produzir mais lucros juntos do que poderiam separadamente. De acordo com Hunger e Wheelen (2009), esta estratégia pode ser adequada se uma empresa tiver uma posição competitiva difícil, mas a atratividade atual da indústria é baixa. A diversificação relacionada pode ser categorizada pela direção da diversificação, integração vertical (para trás e para frente) e integração horizontal. A integração para trás é descrita como a empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção. Permite que uma empresa controle a qualidade dos suprimentos que estão sendo adquiridos (Thomas, 2010).

Unrelated diversification occurs when a firm enters into new SBAs which are not linked to the existing core SBA, either through technology or market needs (Ansoff, 1987, Pp:123). Synergy may result through the application of management capability or financial resources, but the main purpose is to obtain valuable assets that will increase profitability (Thomas, 2010). If unrelated diversified businesses seem to grow faster, the track record of diversification remains poor as in many cases especially if management team lacks experience or skill in the new line of business (Porter, 1987). A firm cannot precisely evaluate the industryпїЅs potential, and problems will ultimately occur even the new business is initially successful. In unrelated diversification, there are generally no previous industry relations or market experiences. One can diversify from a food industry to a mechanical industry for instance.

Firm its own customer.

Same type of product.

Similar type of product.

Concentric ( Market and Technology related)

Concentric ( Market related)

Hire purchase co. Providing lease for other items.

Concentric (Technology related)

External Growth Strategies.

Strategic alliances: A strategic alliance is a form of affiliation that involves a mutual sharing of resources or пїЅpartneringпїЅ to improve efficiency. In strategic alliances, the focus is on пїЅsharingпїЅ of resources rather than seeking change in control. Equity investment in each otherпїЅs company is not any focus. Merger: In merger two firms agree to move ahead and exist as a single new company. Merger can be merger of equals, both companies are of equal sizes, large company merge with smaller one voluntary process and consent of both companies.

Joint venture: A joint venture is mainly a partnership that creates a new entity to which the parties contribute personnel, equipment, cash, intellectual property or other assets. The venture parties agree to a governance structure to manage the entity and a formula to share its revenues, costs and profits. A joint venture can be organized to execute a project for a defined period of time or can be a business relationship that is intended to be open-ended. An entity formed between two or more parties to undertake a specified activity together. Parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share revenue, expenses, and control of the enterprise. A joint venture can be a good way for an emerging middle market company to diversify its product line and marketing channels, commercialize new products and services, explore entering new markets, acquire new market knowledge, share investments in projects that carry high business or technical risk, increase its ecosystem and sphere of influence.

Acquisition: Acquisition is a deal when one company takes over another company and buyer becomes sole proprietor.

To summarize, growth strategies are significant for firms to gain competitive advantage in tough market because most managers tend to associate growth with accomplishment. However, for growth of organization, internal growth may take place through increasing sales, by introducing new products and services while retaining the old. Horizontal internal growth involves creating new companies that function in the same business as the original firm, in related businesses, or in dissimilar businesses. Vertical internal growth is explained as creating businesses within the firm's vertical channel of distribution and takes the form of supplier-customer relationships. O crescimento externo pode ser realizado através de fusão ou aquisição, joint venture e integração vertical.

Internal Growth.

When a firm expands its current market share, its markets, or its products through the use of internal resources, internal growth takes place. Internal growth is achieved through increasing a firm's sales, production capacity, and work force. However, internal growth not only includes of the same business, but in can also include the creation of new business, either in a horizontal or vertical direction. O crescimento interno horizontal envolve a criação de novas empresas que operam no mesmo negócio que a empresa original, em negócios relacionados ou em negócios não relacionados. O crescimento interno vertical refere-se à criação de negócios dentro do canal vertical de distribuição da empresa e assume a forma de relações fornecedor-cliente.

Some firms prefer to growth internally, because they control it most effectively and because, is successful, it can yield high rewards. Their belief is that internal growth better preserves their organizational culture, efficiency, quality, and image. However, the internal growth has some limitations. The chief disadvantage to internal growth is the rising bureaucratic costs the generally accompany internal growth. Moreover, it is contingent on strong markets, good profit margins, and the ability to hire, train, organize, and control a continually expanding sphere human recours. It also runs the risk of becoming inbred, and therefore inflexible or blind to important changes in the competitive environment. Therefore, creating new businesses should only be undertaken when their benefits will exceed their costs.

Internal & External Business Growth Strategies.

Artigos relacionados.

Business growth is an imperative for the survival of any company, because customers’ tastes change and products become obsolete. At the same time, competitors constantly attack the market share rivals with better products and services. Many big companies started small and grew to a more robust size by initiating appropriate strategies and building on opportunities. Small-business managers need to adopt an appropriate growth strategy based on the circumstances of their businesses. Managers rely on internal strategies, external strategies or a combination of these to increase their sales volume or production capacity.

Internal Vs. External Strategies.

Business growth strategies come in two types: internal and external. Internal, or organic, growth strategies rely on the company's own resources by reinvesting some of the profits. Internal growth is planned and slow. In an external growth strategy, the company draws on the resources of other companies to leverage its resources.

Market Investment.

A range of internal growth strategies revolve around expanding market share. In a market penetration strategy, the company tries to sell more to its existing markets by improving product quality or lowering prices. Alternatively, the product development strategy involves developing new products to sell in existing markets of the company. The other strategy is market development, in which the company invests in marketing efforts to sell existing products in new markets. Finally, a riskier strategy is diversification that requires selling new product in new markets.

A merger is an external business growth strategy that occurs in two ways: takeover and amalgamation. In a takeover or acquisition, a company buys a majority stake in the other company and takes over control. In amalgamation, two or more companies join forces to form a single entity. Achieving economies of scale, entering new lines of business and accessing scarce raw materials are some of the reasons why companies join forces.

Joint Ventures.

A joint venture is an external business growth strategy. In a joint venture, two or more companies decide to establish a new business enterprise to exploit a specific business opportunity. A joint venture is a quick and efficient way to exploit a business opportunity. A small business may not be able to secure enough resources to enter a new market or develop a new product or service. Additionally, a joint venture is a desirable strategy to share the risks of starting a new enterprise to enter a new market.

Referências.

Sobre o autor.

Alfred Sarkissian holds a master’s degree in industrial management. With experience in business and public policy, he has covered intellectual property rights, industrial policy and technology policy for various publications.